미국 펜실베니아주에서 온 25세의 레아는 작년에 직장에서 승진을 신청했을 때 자신이 할 수 있다는 자신감이 있었습니다. 그녀는 "비영리 미디어 조직의 중간 관리 역할이었고 본질적으로 내가 이미 속해 있던 팀을 관리하는 역할이었습니다."라고 말했습니다.
그녀는 승진과 급여 인상을 받았지만 상황은 급속도로 나빠졌습니다. 여전히 같은 회사에 다니고 있어 성을 숨기고 있는 레아는 곧 과로를 느꼈다. 이는 육체적 정신적 피로로 이어졌다. 매일이 투쟁이 되었다.
“다들 일에 대한 고민이 있는데, 승진하기 전에는 내 일이 정말 마음에 들었는데 갑자기 더 이상 그러지 않았어요.” 9개월 만에 레아는 자리에서 물러났다. 그녀는 “내가 실제로 얼마나 많은 일을 맡았는지 떠나기 전까지는 깨닫지 못했다”고 말했다.
중간 관리는 위의 감독자와 아래의 감독자 사이를 끊임없이 오가며 힘든 작업이 될 수 있습니다. 그것은 고립되고 세금을 부과할 수 있습니다. 2015년 Columbia University의 연구에 따르면 중간 관리자의 18%가 우울증 증상을 보고한 반면 블루칼라 근로자는 12%, 소유주 및 경영진은 11%가 우울증 증상을 보고했습니다. 팬데믹 기간 동안의 연구에 따르면 중간 관리자는 고위 리더보다 직장 내 관계를 유지하는 것이 더 어렵다는 사실을 알게 되었으며 절반만이 동료에게 의존할 수 있다고 생각합니다.
밀레니얼 세대의 중간 관리자는 특히 압박감을 느낄 가능성이 높습니다. MetLife의 연구에 따르면 밀레니얼 세대 관리자는 다른 어떤 세대의 관리자보다 번아웃을 보고할 가능성이 훨씬 더 높습니다. 이는 부분적으로는 과로를 미화하는 문화에서 성장하고 부모와 자녀 모두를 돌봐야 하는 책임을 져야 하는 세대이기 때문입니다. 그리고 팬데믹이 2년에 가까워지면서 밀레니엄 세대의 중간 관리자들이 지치고 의기소침해지고 스트레스를 받는 것도 당연합니다.
수행에 대한 압박'
중간 관리는 항상 까다로웠습니다.
대부분의 경우 이러한 직책은 처음으로 승진하는 젊은 직원에게 이동합니다. 자신을 증명하고 싶어하는 젊은 관리자는 종종 업무 역동성에서 자신의 위치를 찾는 데 어려움을 겪습니다. 그리고 중간 경영진은 정의에 따라 그들 아래에서 일하는 직원에 대한 책임을 지는 동시에 위에 있는 직원에게 보고하는 이중 역할을 수행할 것을 요구합니다.
새로운 젊은 매니저인 Lea는 자신이 증명할 것이 있다고 느꼈습니다. 그녀는 “젊고 매니지먼트에 있어 수행해야 하는 부담이 많다고 생각한다”고 말했다. “조직에 올라오면 내 위치가 다른 관리자와 일치하는 위치가 어딘지 헷갈릴 때가 있습니다. 그 관계가 무엇인지 항상 명확하지 않았습니다. 같이 일했던 사람들 대부분이 나보다 나이가 훨씬 많아 더 힘들었다”고 말했다.
그녀의 직속 부하들에게도 문제가 확장되었습니다. “저는 저와 같은 또래의 사람들을 관리하고 있었습니다.”라고 그녀는 말합니다. “저는 제가 담당했던 사람들보다 몇 개월밖에 더 경험이 없었습니다. 리더쉽을 잘 쌓아서 그 역할을 맡게 되었지만, 너무 독단적이거나 지배적이지 않을까 하는 두려움도 있었습니다."
토론토 대학의 조직 행동 부교수인 Jacob Hirsh는 이것이 중간 관리의 "압박"이라고 말합니다. 직원의 문제를 처리하는 동시에 고위 경영진의 정책을 시행하는 방법을 찾는 것이 스트레스가 되지만 건강한 근무 환경을 위한 핵심이기도 합니다. 그는 “필요한 입장이지만 구조적으로 어려운 입장”이라고 말했다.
나는 사람을 관리하는 것에 열정을 느끼지 않고 그것을 어렵게 배워야한다고 생각합니다 – Lea
레아는 중간에 고립된 느낌에 놀랐다고 말합니다. “같이 일했던 관리팀이 없었어요. 나는 단지 위 아래로 보고했다. 내 직속 부하들은 그들이 겪고 있는 모든 일에 대해 서로 불평하거나 이야기해야 했지만 나는 그런 것이 없었습니다. 함께 일했던 모든 사람들과 잘 지냈지만, 똑같지 않았습니다.”
직원들의 화를 유발할 수 있는 정책을 전달하거나 업무를 할당하는 것도 힘든 일이다. Hirsh는 연민과 책임 사이에서 균형을 찾는 것이 어려울 수 있다고 말합니다.
“한편으로 고위 경영진은 '여기에 우리가 해야 할 일이 있습니다'라고 말하고 있습니다."라고 그는 말합니다. “하지만 중간 관리자들은 직원들에게 무슨 일이 일어나고 있는지 알고 있으며 어느 정도 책임을 져야 합니다. 이를 무시하면 인력이 소진되고 결과가 나빠질 것입니다. 단순히 업무를 관리하는 것이 아니라 직원들의 복지도 고려해야 합니다.”
번아웃 세대?
단순히 25세에서 40세 사이의 나이 때문에 대부분의 중간 관리자는 밀레니얼입니다. 그 세대의 일원이 되는 것은 그들이 더 심한 소진에 걸리기 쉬운 경향이 있습니다. 직장에서의 시간은 "허슬 문화"의 부상과 일치했습니다. 즉, 사람이 직장에서 더 많은 시간과 에너지를 소비할수록 성공할 자격이 더 많다는 생각입니다.
런던에 기반을 둔 비즈니스 성장 코치인 Shilpa Panchmtia는 밀레니얼 세대가 "일은 언제 어디서나 우리를 따라다니는" 기술 중심 문화의 부상과 "일과 삶의 경계가 완전히 무너지는" 현상을 목격했다고 말했습니다. 그리고 팬데믹이 스트레스를 더하기 전에도 밀레니얼 세대는 다른 세대보다 번아웃에 더 취약했을 수 있다고 그녀는 지적합니다.
"그들은 2008년 경기 침체가 최고조에 달했을 때 직장에 들어오기 시작했고, 그로 인해 성공에 중점을 두면서 일에 몰두하게 되었는데, 아마도 이전 세대와 밀레니얼 세대 이후 세대는 얻지 못했을 것입니다."라고 그녀는 말합니다. "그들에게는 사다리에 오르기가 더 힘들고 경력을 쌓기가 더 어렵습니다. 그들이 노력하는 동안 세상은 스스로를 하나로 묶고 있었기 때문입니다."
또 다른 주요 기여자는 Hirsh가 말했듯이 밀레니얼 세대가 "샌드위치 세대"라는 사실입니다. “나는 밀레니얼입니다. 집에는 어린 두 아이가 있고 어머니는 우리와 함께 살고 있습니다. 어느 쪽이든 의존성이 있다"고 말했다. “밀레니얼 세대 코호트가 중간 경영진과 같은 구조를 가지고 있는 것과 같습니다. 당신은 항상 두 가지 방향으로 끌려가고 있습니다.”
부모님 중 한 분의 간병인인 레아는 일이 매우 빨리 그녀의 개인 생활에 스며들기 시작했다고 말합니다. “병원에서 이메일과 채팅에 자주 답장을 하고 있다는 사실을 알게 되었고 정말 화가 나기 시작했습니다.”라고 그녀는 말합니다.
전염병 웰빙 통행료
팬데믹은 모든 종류의 업무 관련 스트레스 요인을 강화했으며 밀레니엄 세대의 중간 관리자는 그 중 최악의 일부를 포착했습니다. 원격 근무로의 전환은 직원의 일상적인 관리인 업무의 가장 기본적인 측면을 훨씬 더 어렵게 만들었습니다. 동시에 직원의 정신적, 정서적 웰빙에 대한 책임이 급증했고 많은 중간 관리자가 부하 직원이 소진되는 것을 막는 데 어려움을 겪고 있음을 알게 되었습니다.
그러나 Lea가 발견했듯이 팀원의 스트레스를 줄이는 것은 자신에게 더 많은 스트레스를 가하는 것을 의미할 수 있습니다. 그녀는 자신의 직속 부하들로부터 일을 맡게 되었다고 말합니다.
“그들은 '우리는 과부하, 우리는 지쳤습니다'라고 말할 것이고, 나는 그것이 나에게 있다는 것을 알았습니다. 내 팀이 지치지 않도록 추가 작업을 수행할 것입니다. 그건 나에 대한 나쁜 반성이기 때문입니다. 나는 정기적으로 모든 사람들과 일대일해야했고 그들은 '우리 가족 중 누군가가 아프고 누군가가 죽었습니다. 나는 방금 이별을 겪었습니다.' 나도 많이 겪었지만, 그들 모두가 너무 많은 것을 접시에 담았다는 것을 알기 때문에 다른 사람에게 여유를 가져달라고 부탁하기가 꺼려졌다.”
다른 사람의 번아웃을 완화시키는 책임을 지는 것은 중간관리자가 번아웃을 끝내는 좋은 방법이며, 이는 악순환을 시작한다.
그러나 다른 사람들의 소진을 완화하는 책임을 지는 것은 중간 관리자가 소진된 직원을 끝내는 좋은 방법이며, 이는 악순환을 시작한다고 Hirsch는 말합니다.
“자신이 지치면 다른 사람들의 복지를 지원하기가 더 어려워집니다.”라고 그는 말합니다. “과로하고 과중하고 스트레스를 받은 관리자는 번아웃을 계속 방치합니다. 중간 관리자가 무너지면 거기에는 지원 네트워크가 없습니다.”
다른 개발 경로?
데크는 밀레니얼 중간 관리자에 대해 쌓일 수 있지만 위치의 스트레스를 줄이는 방법이 있습니다.
경계는 매우 중요하다고 Panchmtia는 말합니다. 중간 관리자는 다른 인구 통계보다 더 많이 모니터링하고 과로를 피해야 합니다. "합리적인 근무 시간을 시행해야 합니다."라고 그녀는 중간 관리자의 상사가 가장 잘 보여주는 예라고 말합니다. 그녀는 "회사 내에서 '야, 6시나 7시까지 일하는 건 쿨하지 않다'는 문화를 정착시키는 것"이라고 말했다.
고위 경영진은 중간 관리자가 적절하다고 생각하는 대로 팀을 자유롭게 관리할 수 있도록 하여 관리자로서의 정체성을 구축하는 데 도움이 될 수 있습니다.
그녀는 "명확한 기대치를 설정하는 것이 중요하지만 이는 세세한 관리 없이는 가능합니다."라고 말합니다. "업무 중심에서 생산성 중심으로 관리자가 생산성을 장려하고 향상하며 어디서나 가능하도록 하면 모든 직원이 사람으로서 더 행복할 것입니다."
Hirsh는 약간의 조정이 스트레스를 줄이는 데 도움이 될 수 있다고 말합니다. "당신이 묘사하는 정체성을 고위 경영진과 직원에게 동시에 채택하라는 요청을 받는다면 스트레스, 갈등, 불안의 강력한 방아쇠가 됩니다." 그 대신 밀레니얼 관리자는 상위 경영진과 부하 직원과의 회의 일정을 별도로 정해야 합니다. "그런 단순한 것들이 표면적으로는 별 것 아닌 것처럼 보이지만 심리적으로 정체성 사이의 거리가 있으면 서로 간섭하지 않고 두 가지를 모두 수행할 수 있습니다."
그런 종류의 경계는 중간 관리자가 줄다리기의 줄처럼 느껴지지 않도록 하는 데 도움이 될 수 있습니다. 그러나 때때로 관리가 모든 사람을 위한 것은 아니라는 점을 인정하는 것도 건전합니다. 회사는 사람들이 중간 관리자가 되거나 다른 직원에 대해 전혀 책임을 질 필요가 없는 개발 및 승진 경로를 만드는 방법을 찾음으로써 직원들에게 더 나은 서비스를 제공할 수 있습니다.
Lea는 “[직위]를 떠나는 것에 대해 꽤 마음이 아팠지만 동시에 그것이 나에게 옳은 일이라는 것을 알았다고 생각합니다.”라고 말합니다. “저는 사람을 관리하는 데 열정을 느끼지 않고, 어렵게 배워야 한다고 생각합니다. 나는 분명히 내 경력이 발전하기를 원했고 지금도 원합니다. 경력을 쌓고 싶지만 관리자는 되고 싶지 않은 사람들을 위한 더 명확한 길이 있었으면 좋겠다”고 말했다.
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